Jump to content

Menaxhimi i projekteve

Shtoni lidhje
Nga Wikipedia, enciklopedia e lirë
(Përcjellë nga Menaxhimi i Projekteve)

Menaxhimi i projektit është procesi i udhëheqjes së punës së një ekipi për të arritur qëllimet dhe për të përmbushur kriteret e suksesit në një kohë të caktuar. Sfida kryesore e menaxhimit të projektit është arritja e të gjitha qëllimeve të projektit brenda kufizimeve të dhëna.[1] Ky informacion përshkruhet zakonisht në dokumentacionin e projektit, i krijuar në fillim të procesit të zhvillimit. Kufizimet kryesore janë fusha, koha, cilësia dhe buxheti.[2] Sfida dytësore është që të zgjedh alokimin e inputeve të nevojshme dhe t'i zbatojë ato për të përmbushur objektivat e paracaktuara.

Objektivi i menaxhimit të projektit është të prodhojë një projekt të plotë që përputhet me objektivat e klientit. Në shumë raste, qëllimi i menaxhimit të projektit është gjithashtu të formësojë ose të reformojë një përmbledhje të klientit për të adresuar me lehtësi objektivat e klientit. Pasi të përcaktohen qartë objektivat e klientit, ato duhet të ndikojnë në të gjitha vendimet e marra nga njerëz të tjerë të përfshirë në projekt - për shembull menaxherët e projektit, dizajnerët, kontraktorët dhe nën-kontraktorët. Objektivat e menaxhimit të projektit të përcaktuara keq ose të përshkruara shumë ngushtë janë të dëmshme për vendim marrjen.

Projekti është një përpjekje e përkohshme e krijuar për të prodhuar një produkt, shërbim ose rezultat unik me një fillim dhe fund të përcaktuar (zakonisht i kufizuar në kohë, dhe shpesh i kufizuar nga financimi ose stafi) i ndërmarrë për të përmbushur qëllimet dhe objektivat unike, zakonisht për të sjellë ndryshime të dobishme ose vlera të shtuara.[3][4] Natyra e përkohshme e projekteve qëndron në kontrast me biznesin si zakonisht (ose operacionet),[5] të cilat janë aktivitete funksionale të përsëritura, të përhershme ose gjysmë të përhershme për të prodhuar produkte ose shërbime. Në praktikë, menaxhimi i qasjeve të tilla të dallueshme të prodhimit kërkon zhvillimin e aftësive të veçanta teknike dhe strategjive të menaxhimit.[6]

Historia

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Deri në vitin 1900, projektet e inxhinierisë civile zakonisht menaxhoheshin nga vetë arkitektët, inxhinierët dhe master ndërtuesit; për shembull, Vitruvius (shekulli i parë para Krishtit), Christopher Wren (1632–1723), Thomas Telford (1757–1834) dhe Isambard Kingdom Brunel (1806–1859).[7] Në vitet 1950 organizatat filluan të zbatonin sistematikisht mjetet dhe teknikat e menaxhimit të projekteve në projekte komplekse inxhinierike.[8]

Si një disiplinë, menaxhimi i projektit u zhvillua nga disa fusha të aplikimit duke përfshirë ndërtimin civil, inxhinierinë dhe aktivitetin e mbrojtjes së rëndë.[9] Dy paraardhësit e menaxhimit të projektit janë Henry Gantt, i quajtur babai i planifikimit dhe teknikave të kontrollit,[10] i cili është i famshëm për përdorimin e tij të grafikut Gantt si një mjet i menaxhimit të projektit (përndryshe Harmonogrami i parë i propozuar nga Karol Adamiecki[11]); dhe Henri Fayol për krijimin e tij të pesë funksioneve të menaxhimit që formojnë themelin e trupit të njohurive që lidhen me menaxhimin e projektit dhe programit.[12] Të dy, Gantt dhe Fayol, ishin studentë të teorive të Frederick Winslow Taylor për menaxhimin shkencor. Puna e tij është paraardhëse e mjeteve moderne të menaxhimit të projektit duke përfshirë strukturën e zbërthimit të punës (WBS) dhe alokimin e burimeve.

Vitet 1950 shënuan fillimin e epokës moderne të menaxhimit të projekteve, ku fushat kryesore të inxhinierisë u bashkuan për të punuar si një. Menaxhimi i projektit u njoh si një disiplinë e veçantë që del nga disiplina e menaxhimit të modelit të inxhinierisë.[13] Në Shtetet e Bashkuara, para viteve 1950, projektet menaxhoheshin mbi baza të rastit, duke përdorur kryesisht grafikët Gantt dhe teknikat dhe mjetet informale. Në atë kohë, u zhvilluan dy modele matematikore të planifikimit të projekteve. "Metoda e rrugës kritike" (CPM) u zhvillua si një ndërmarrje e përbashkët midis DuPont Corporation dhe Remington Rand Corporation për menaxhimin e projekteve të mirëmbajtjes së impianteve. "Teknika e vlerësimit dhe rishikimit të programit" (PERT), u zhvillua nga Zyra e Projekteve Speciale të Marinës të Shteteve të Bashkuara në bashkëpunim me Lockheed Corporation dhe Booz Allen Hamilton si pjesë e programit të nëndetëseve të raketave Polaris.[14]

PERT dhe CPM janë shumë të ngjashme në qasjen e tyre, por kanë disa dallime. CPM përdoret për projekte që marrin kohë të aktivitetit përcaktues; dihen kohët në të cilat do të kryhet çdo aktivitet. Në anën tjetër, PERT lejon kohë të aktivitetit stokastik; kohët në të cilat do të kryhet çdo aktivitet janë të pasigurta ose të ndryshueshmme. Për shkak të këtij ndryshimi thelbësor, CPM dhe PERT përdoren në kontekste të ndryshme. Këto teknika matematikore u përhapën shpejt në shumë ndërmarrje private.

Në të njëjtën kohë, përderisa modelet e caktimit të projekteve po zhvilloheshin, teknologjia për vlerësimin e kostos së projektit, menaxhimin e kostos dhe ekonominë inxhinierike po evolvonte, me punën pioniere nga Hans Lang dhe të tjerët. Në 1956, Shoqata Amerikane e Inxhinierëve të Kostos (tani AACE International; Shoqata për Avancimin e Inxhinierisë së Kostos) u formua nga praktikuesit e hershëm të menaxhimit të projektit dhe specialitetet e lidhura të planifikimit dhe caktimit, vlerësimit të kostos dhe kontrollit të kostos/orarit (projekti kontrolli). AACE vazhdoi punën e saj pioniere dhe në 2006 lëshoi ​​procesin e parë të integruar për portofolin, programin dhe menaxhimin e projektit (korniza e menaxhimit të kostos totale).

Në 1969, u formua Instituti i Menaxhimit të Projekteve (PMI) në SHBA.[15] PMI boton verzionin origjinal të Udhëzuesi për Organin e Njohurive për Menaxhim të Projektit (Udhëzuesi PMBOK) në 1996 me William Duncan si autorin e tij kryesor, i cili përshkruan praktikat e menaxhimit të projektit që janë të zakonshme për "shumicën e projekteve, shumicën e kohës". PMI gjithashtu ofron një sërë çertifikimesh.[16]

Llojet e Menaxhimit të Projektit

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Metodat e menaxhimit të projektit mund të zbatohen për çdo projekt. Shpesh përshtatet për një lloj specifik të projekteve bazuar në madhësinë e projektit, natyrën, industrinë ose sektorin. Për shembull, industria e ndërtimit, e cila përqendrohet në ndërtimin e gjërave si ndërtesat, rrugët dhe urat, ka zhvilluar formën e saj të specializuar të menaxhimit të projektit që i referohet si menaxhim i projektit të ndërtimit dhe në të cilën menaxherët e projektit mund të aftësohen dhe çertifikohen.[17] Industria e teknologjisë së informacionit gjithashtu ka evolvuar për të zhvilluar formën e saj të menaxhimit të projektit që referohet si menaxhim i projektit të IT e cila specializohet në shpërndarjen e aseteve teknike dhe shërbimeve që kërkohen të kalojnë nëpër faza të ndryshme të ciklit të jetës siç janë planifikimi, dizajni, zhvillimi, testimi dhe vendosja. Menaxhimi i projektit të bioteknologjisë përqendrohet në ndërlikimet e kërkimit dhe zhvillimit të bioteknologjisë.[18] Menaxhimi i projektit të lokalizimit përfshin zbatimin e shumë praktikave standarde të menaxhimit të projektit në punët e përkthimit edhe pse shumë e konsiderojnë këtë lloj menaxhimi si një disiplinë shumë ndryshe. Ekziston një menaxhim i projekteve publike që mbulon të gjitha punët publike nga qeveria të cilat mund të kryhen nga agjencitë qeveritare ose të kontraktohen nga kontraktuesit. Një klasifikim tjetër i menaxhimit të projektit bazohet në llojin e fortë (fizik) apo llojit të butë (jo fizik).

E përbashkët mes të gjitha llojeve të menaxhimit të projektit është se ato përqendrohen në tre qëllime të rëndësishme: kohën, cilësinë dhe buxhetin. Projektet e suksesshme përfundohen sipas planit, brenda buxhetit dhe sipas standardeve të cilësisë të rëna dakord më parë, d.m.th. plotësimi i Trekëndëshit të Hekurt ose Kufizimit të Treshtë në mënyrë që projektet të konsiderohen një sukses ose një dështim.[19]

Për secilin lloj të menaxhimit të projektit, menaxherët e projektit zhvillojnë dhe përdorin modele të përsëritshme që janë specifike për industrinë me të cilën merren. Kjo lejon që planet e projektit të bëhen shumë të plota dhe shumë të përsëritshme, me synimin specifik për të rritur cilësinë, të ketë kosto më të ulët të dorëzimit dhe kohë më të ulët për të dhënë rezultatet e projektit.

Qasjet e Menaxhimit të Projektit

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Një studim i vitit 2017 sugjeroi që suksesi i çdo projekti varet nga fakti se sa mirë përputhen katër aspektet kryesore me dinamikën kontekstuale që ndikon në projekt, te cilat referohen si katër P:[20]

  • Plani: Aktivitetet e planifikimit dhe parashikimit.
  • Procesi: Qasja e përgjithshme për të gjitha aktivitetet dhe qeverisjen e projektit.
  • Personat: Përfshirë dinamikën e mënyrës se si ata bashkëpunojnë dhe komunikojnë.
  • Fuqia (nga anglishtja 'power'): Linjat e autoritetit, vendimmarrësit, organogram, politikat për zbatim dhe të ngjashme.

Ekzistojnë një numër qasjesh për organizimin dhe përfundimin e aktiviteteve të projektit, duke përfshirë: në faza, të dobëta, përsëritëse dhe në rritje. Ekzistojnë gjithashtu disa shtesa për planifikimin e projektit, për shembull bazuar në rezultate (bazuar në produkt) ose aktivitete (të bazuara në proces).

Pavarësisht nga metodologjia e përdorur, duhet t'i kushtohet vëmendje e kujdesshme objektivave të përgjithshme të projektit, afatit kohor dhe kostos, si dhe roleve dhe përgjegjësive të të gjithë pjesëmarrësve dhe palëve të interesit.[21]

Menaxhimi i realizimit të përfitimeve

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Artikulli kryesor: Menaxhimi i realizimit të përfitimeve

Menaxhimi i realizimit të përfitimeve (BRM) rrit teknikat normale të menaxhimit të projektit përmes përqendrimit në rezultatet (përfitimet) e një projekti sesa në produktet ose rezultatet, dhe pastaj duke matur shkallën në të cilën po ndodh kjo për të mbajtur një projekt në udhë. Kjo mund të ndihmojë për të zvogëluar rrezikun e një projekti të përfunduar që të jetë një dështim duke dhënë kërkesa të dakorduara (rezultatet) d.m.th. suksesi i projektit, por duke mos arritur të japë përfitimet (rezultatet) e atyre kërkesave d.m.th. suksesi i produktit.

Për më tepër, praktikat e BRM synojnë të sigurojnë harmonizimin strategjik midis rezultateve të projektit dhe strategjive të biznesit. Efektiviteti i këtyre praktikave mbështetet nga kërkimet e fundit që evidentojnë praktikat e BRM që ndikojnë në suksesin e projektit nga një perspektivë strategjike në vende dhe industri të ndryshme. Këto efekte më të gjera quhen ndikimi strategjik.[22]

Një shembull i dorëzimit të një projekti ndaj kërkesave mund të jetë dakordimi për të ofruar një sistem kompjuterik që do të përpunojë të dhënat e stafit dhe do të menaxhojë regjistrat e pagave, pushimet dhe personelin e stafit në kohë më të shkurtër me gabime të reduktuara. Sipas BRM, marrëveshja mund të jetë arritja e një zvogëlimi të specifikuar të orëve të stafit dhe gabimeve të kërkuara për të përpunuar dhe mirëmbajtur të dhënat e stafit pas instalimit të sistemit kur krahasohet pa sistemin.

Menaxhimi i projektit i zinxhirit kritik

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Artikulli kryesor: Menaxhimi i projektit i zinxhirit kritik

Menaxhimi i projekteve me zinxhir kritik (CCPM) është një aplikim i teorisë së kufizimeve (TOC) për planifikimin dhe menaxhimin e projekteve dhe është krijuar për të trajtuar pasiguritë e natyrshme në menaxhimin e projekteve, duke marrë parasysh disponueshmërinë e kufizuar të burimeve (aftësitë fizike, njerëzore) , si dhe kapaciteti i menaxhimit dhe mbështetjes) të nevojshëm për të ekzekutuar projekte.

Qëllimi është të rritet fluksi i projekteve në një organizatë (xhiros). Duke zbatuar tre të parat nga pesë hapat fokusues të TOC, kufizimi i sistemit për të gjitha projektet, si dhe burimet, identifikohen. Për të shfrytëzuar kufizimin, detyrave në zinxhirin kritik u jepet përparësi mbi të gjitha aktivitetet e tjera. Më në fund, projektet janë planifikuar dhe menaxhuar për të siguruar që burimet janë gati kur detyrat kritike të zinxhirit duhet të fillojnë, duke i nënshtruar të gjitha burimet e tjera në zinxhirin kritik.

Menaxhimi i vlerës së fituar

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Artikulli kryesor: Menaxhimi i vlerës së fituar

Menaxhimi i vlerës së fituar (EVM) zgjeron menaxhimin e projektit me teknika për të përmirësuar monitorimin e projektit. Ai ilustron progresin e projektit drejt përfundimit në aspektin e punës dhe vlerës (kosto). Programi i Fituar është një zgjerim i teorisë dhe praktikës së EVM.

Menaxhimi përsëritës dhe rritës i projektit

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Shihni gjithashtu: Zhvillimi përsëritës dhe rritës

Në studimet kritike të menaxhimit të projektit, është vërejtur se qasjet në faza nuk janë të përshtatshme për projektet që janë në shkallë të gjerë dhe me shumë ndërmarrje,[23] me kërkesa të papërcaktuara, të paqarta ose me ndryshim të shpejtë,[24] ose ato me shkallë të lartë të rrezikut, varësisë dhe teknologjive me ndryshim të shpejtë.[25] Koni i pasigurisë shpjegon disa nga këto pasi planifikimi i bërë në fazën fillestare të projektit vuan nga një shkallë e lartë e pasigurisë. Kjo bëhet veçanërisht e vërtetë pasi zhvillimi i softverit shpesh është realizimi i një produkti të ri ose të ri.

Këto ndërlikime trajtohen më mirë me një qasje më hulumtuese ose përsëritëse dhe rritëse.[26] Disa modele të menaxhimit të projektit përsëritës dhe rritës janë evoluar, përfshirë menaxhimin e shkathët të projektit, metodën dinamike të zhvillimit të sistemeve, menaxhimin ekstrem të projektit dhe Inovacionin e Engjinierisë. [27]

Menaxhimi i projektit të dobët

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Artikulli kryesor: Menaxhimi i projekteve të dobëta

Menaxhimi i projekteve të dobëta përdor parimet nga prodhimi i dobët për t'u përqëndruar në dhënien e vlerës me më pak mbeturina dhe kohë të reduktuar.

Qasja në faza

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Qasja në faza (ose në skenë) prishet dhe menaxhon punën përmes një serie hapash të veçantë që duhet të përfundojnë dhe shpesh referohen si "tradicionale"[28] ose "ujëvarë".[29] Megjithëse mund të ndryshojë, zakonisht përbëhet nga pesë zona procesi, katër faza plus kontroll:

  1. inicimi.
  2. planifikimin dhe modelimin.
  3. ndërtimi.
  4. monitorimin dhe kontrollimin.
  5. përfundimi ose mbyllja.

Shumë industri përdorin variacione të këtyre fazave të projektit dhe nuk është e pazakontë që fazat të riemërtohen për t'iu përshtatur më mirë organizatës. Për shembull, kur punoni për një dizajn dhe ndërtim me tulla dhe llaç, projektet zakonisht do të përparojnë nëpër faza si para-planifikimi, projekti konceptual, projekti skematik, zhvillimi i dizajnit, vizatimet e ndërtimit (ose dokumentet e kontratës) dhe administrimi i ndërtimit.

Ndërsa qasja në faza funksionon mirë për projekte të vogla, të përcaktuara mirë, shpesh rezulton në sfidë ose dështim në projekte më të mëdha, ose ato që janë më komplekse ose kanë më shumë paqartësi, çështje dhe rrezik.[30]

Menaxhimi i bazuar në proces

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Artikulli kryesor: Menaxhimi i bazuar në proces

Përfshirja e menaxhimit të bazuar në proces është nxitur nga përdorimi i modeleve të pjekurisë të tilla si OPM3 dhe CMMI (integrimi i modelit të maturimit të aftësive; shih këtë shembull të një paraardhësi) dhe ISO/IEC 15504 (SPICE - përmirësimi i procesit të softuerit dhe vlerësimi i aftësisë ) Ndryshe nga CMM i SEI, modeli i pjekurisë OPM3 përshkruan se si t'i bëjmë proceset e menaxhimit të projektit të afta të kryejnë me sukses, në mënyrë të qëndrueshme dhe të parashikueshme për të miratuar strategjitë e një organizate.

Menaxhimi i prodhimit të projektit

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Artikulli kryesor: Menaxhimi i prodhimit të projektit

Menaxhimi i prodhimit të projektit është zbatimi i menaxhimit të operacioneve për shpërndarjen e projekteve kapitale. Kuadri i menaxhimit të prodhimit të Projektit bazohet në një projekt si një pamje e sistemit të prodhimit, në të cilin një projekt transformon inputet (lëndët e para, informacionin, fuqinë punëtore, fabrikën dhe makineritë) në rezultate (mallra dhe shërbime).[31]

Planifikimi i bazuar në produkte

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Artikulli kryesor: Planifikimi i bazuar në produkte

Planifikimi i bazuar në produkte është një qasje e strukturuar për menaxhimin e projektit, bazuar në identifikimin e të gjitha produkteve (produktet e dorëzueshme të projektit) që kontribuojnë në arritjen e objektivave të projektit. Si i tillë, ai përcakton një projekt të suksesshëm si të orientuar drejt rezultateve sesa drejt aktiviteteve ose detyrave.[32] Zbatimi më i zakonshëm i kësaj qasje është PRINCE2. [33]

Grupet e Proceseve

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Tradicionalisht (varësisht nga metodologjia e menaxhimit të projektit që përdoret), menaxhimi i projektit përfshin një numër elementesh: katër deri në pesë grupe të procesit të menaxhimit të projektit dhe një sistem kontrolli. Pavarësisht nga metodologjia ose terminologjia e përdorur, do të përdoren të njëjtat procese themelore të menaxhimit të projektit ose fazat e zhvillimit. Grupet kryesore të procesit zakonisht përfshijnë:[2]

  • Fillimi
  • Planifikimi
  • Prodhimi ose ekzekutimi
  • Monitorimi dhe kontrolli
  • Mbyllja

Në mjediset e projektit me një element të rëndësishëm eksplorues (p.sh. kërkimi dhe zhvillimi), këto faza mund të plotësohen me pika të vendimit (vendime të shkojnë / jo të shkojnë) në të cilat diskutohet dhe vendoset për vazhdimin e projektit. Një shembull është modeli phase – gate.

Fillimi

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Proceset filluese përcaktojnë natyrën dhe qëllimin e projektit.[34] Nëse kjo fazë nuk kryhet mirë, nuk ka gjasa që projekti të jetë i suksesshëm në përmbushjen e nevojave të biznesit. Kontrollet kryesore të projektit të nevojshme këtu janë kuptimi i mjedisit të biznesit dhe sigurimi që të gjitha kontrollet e nevojshme janë përfshirë në projekt. Çdo mangësi duhet të raportohet dhe duhet të bëhet një rekomandim për t'i rregulluar ato.

Faza fillestare duhet të përfshijë një plan që përfshin fushat e mëposhtme. Këto zona mund të regjistrohen në një seri dokumentesh të quajtura dokumente të Fillimit të Projektit. Dokumentet e Fillimit të Projektit janë një seri e dokumenteve të planifikuara që përdoren për të krijuar urdhër për kohëzgjatjen e projektit. Këto mund të përfshijnë:

Planifikimi

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Pas fazës së inicimit, projekti planifikohet në një nivel të duhur të detajeve (shih shembullin e një diagrami rrjedhës). Qëllimi kryesor është të planifikojmë kohën, koston dhe burimet në mënyrë adekuate për të vlerësuar punën e nevojshme dhe për të menaxhuar në mënyrë efektive rrezikun gjatë ekzekutimit të projektit. Ashtu si me grupin e procesit të Inicimit, një dështim për të planifikuar në mënyrë adekuate zvogëlon shumë shanset e projektit për të përmbushur me sukses qëllimet e tij.

Planifikimi i projektit zakonisht përbëhet nga:[35]

  • përcaktimi i metodologjisë së menaxhimit të projektit që do të ndiqet (p.sh. nëse plani do të përcaktohet plotësisht përpara, në mënyrë të përsëritur ose në valë);
  • zhvillimin e deklaratës së fushëveprimit;
  • zgjedhja e ekipit të planifikimit;
  • identifikimin e produkteve të dorëzueshme dhe krijimin e strukturave të prishjes së produktit dhe punës;
  • identifikimin e aktiviteteve të nevojshme për të përfunduar ato produkte të dorëzueshme dhe rrjetëzimin e aktiviteteve në sekuencën e tyre logjike;
  • vlerësimin e kërkesave për burime për aktivitetet;
  • vlerësimi i kohës dhe kostos për aktivitetet;
  • zhvillimi i orarit;
  • zhvillimin e buxhetit;
  • planifikimi i rrezikut;
  • zhvillimin e masave të sigurimit të cilësisë;
  • duke fituar miratimin zyrtar për të filluar punën.

Proceset shtesë, të tilla si planifikimi për komunikime dhe për menaxhimin e fushës, identifikimi i roleve dhe përgjegjësive, përcaktimi se çfarë të blini për projektin dhe mbajtja e një takimi fillestar janë gjithashtu përgjithësisht të këshillueshme.

Për projektet e zhvillimit të produkteve të reja, dizajni konceptual i funksionimit të produktit përfundimtar mund të kryhet njëkohësisht me aktivitetet e planifikimit të projektit dhe mund të ndihmojë në informimin e ekipit të planifikimit kur identifikohen produktet e dorëzueshme dhe planifikimi.

Ekzekutimi

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Gjatë ekzekutimit, ne duhet të dimë se cilat janë termat e planifikuar që duhet të ekzekutohen. Faza e ekzekutimit / zbatimit siguron që rezultatet e planit të menaxhimit të projektit të ekzekutohen në përputhje me rrethanat. Kjo fazë përfshin shpërndarjen, koordinimin dhe menaxhimin e duhur të burimeve njerëzore dhe çdo burimi tjetër siç janë materiali dhe buxhetet. Rezultati i kësaj faze është produkti i dorëzueshëm.

Dokumentimi i Projektit

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Dokumentimi i gjithçkaje brenda një projekti është esenciale për të qenë i suksesshëm. Për të ruajtur buxhetin, qëllimin, efektivitetin dhe ritmin, një projekt duhet të ketë dokumente fizike që kanë të bëjnë me secilën detyrë specifike. Me dokumentacion të saktë, është e lehtë të shihet nëse kërkesat e një projekti janë përmbushur ose jo. Për të shkuar së bashku me këtë, dokumentacioni ofron informacion në lidhje me atë që tashmë është përfunduar për atë projekt. Dokumentacioni gjatë gjithë një projekti ofron një shteg letre për këdo që duhet të kthehet dhe t'i referohet punës në të kaluarën. Në shumicën e rasteve, dokumentacioni është mënyra më e suksesshme për të monitoruar dhe kontrolluar fazat specifike të një projekti. Me dokumentacionin e duhur, suksesi i një projekti mund të gjurmohet dhe vëzhgohet ndërsa projekti vazhdon. Nëse kryhet në mënyrë korrekte, dokumentacioni mund të jetë shtylla kurrizore e suksesit të një projekti.

Monitorimi dhe Kontrolli

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Monitorimi dhe kontrolli përmban ato procese që kryhen për të vëzhguar ekzekutimin e projektit në mënyrë që problemet e mundshme të identifikohen në kohën e duhur dhe të ndërmerren veprime korrigjuese, kur është e nevojshme, për të kontrolluar ekzekutimin e projektit. Përfitimi kryesor është që performanca e projektit të vëzhgohet dhe matet rregullisht për të identifikuar ndryshimet nga plani i menaxhimit të projektit.

Monitorimi dhe kontrolli përfshin:[36]

  • Matja e aktiviteteve të vazhdueshme të projektit (‘ku jemi’);
  • Monitorimi i variablave të projektit (kosto, përpjekje, fushëveprimi, etj.) kundrejt planit të menaxhimit të projektit dhe bazës së performancës së projektit (aty ku duhet të jemi);
  • Identifikimi i veprimeve korrigjuese për të adresuar çështjet dhe rreziqet si duhet (si mund të rikthehemi në rrugën e duhur);
  • Ndikimi i faktorëve që mund të shmangin kontrollin e integruar të ndryshimeve, në mënyrë që të zbatohen vetëm ndryshimet e miratuara.

Dy mekanizma kryesorë mbështesin monitorimin dhe kontrollimin në projekte. Nga njëra anë, kontratat ofrojnë një sërë rregullash dhe stimujsh të mbështetur shpesh nga ndëshkime dhe sanksione të mundshme.[37] Nga ana tjetër, studiuesit në biznes dhe menaxhim i kanë kushtuar vëmendje rolit të integruesve (të quajtur edhe baronë të projektit) për të arritur objektivat e një projekti.[38][39] Nga ana tjetër, kërkimet e fundit në menaxhimin e projektit kanë vënë në pikëpyetje llojin e bashkëveprimit midis kontratave dhe integruesve. Disa kanë argumentuar se këto dy mekanizma monitorimi veprojnë si zëvendësues[40] pasi një lloj organizate do të ulte përparësitë e përdorimit të tjetrit, ndërsa të tjerët kanë sugjeruar që ata të plotësojnë njëri-tjetrin.[41]

Në projektet me shumë faza, procesi i monitorimit dhe kontrollit gjithashtu ofron reagime midis fazave të projektit, për të zbatuar veprime korrigjuese ose parandaluese për ta sjellë projektin në përputhje me planin e menaxhimit të projektit.

Mirëmbajtja e projektit është një proces i vazhdueshëm dhe përfshin:[2]

  • Mbështetja e vazhdueshme e përdoruesve të fundit
  • Korrigjimi i gabimeve
  • Përditësimet e produktit me kalimin e kohës

Në këtë fazë, auditorët duhet t'i kushtojnë vëmendje se sa në mënyrë efektive dhe shpejt zgjidhen problemet e përdoruesit.

Gjatë rrjedhës së çdo projekti ndërtimi, fusha e punës mund të ndryshojë. Ndryshimi është një pjesë normale dhe e pritshme e procesit të ndërtimit. Ndryshimet mund të jenë rezultat i modifikimeve të nevojshme të dizajnit, kushteve të ndryshme të sitit, disponueshmërisë së materialit, ndryshimeve të kërkuara nga kontraktori, inxhinierisë së vlerës dhe ndikimeve nga palët e treta, për të përmendur disa. Përtej ekzekutimit të ndryshimit në terren, ndryshimi normalisht duhet të dokumentohet për të treguar atë që është ndërtuar në të vërtetë. Kjo quhet menaxhim i ndryshimit. Prandaj, pronari zakonisht kërkon një rekord përfundimtar për të treguar të gjitha ndryshimet ose, më saktësisht, çdo ndryshim që modifikon pjesët e prekshme të punës së përfunduar. Regjistrimi bëhet në dokumentet e kontratës - zakonisht, por jo domosdoshmërisht i kufizuar në, vizatimet e projektimit. Produkti përfundimtar i kësaj përpjekjeje është ajo që industria e quan vizatime të ndërtuara, ose më thjesht, "ashtu si të ndërtuara". Kërkesa për sigurimin e tyre është një normë në kontratat e ndërtimit. Menaxhimi i dokumentit të ndërtimit është një detyrë shumë e rëndësishme e ndërmarrë me ndihmën e një sistemi softuerësh online ose desktop, ose që mirëmbahet përmes dokumentacionit fizik. Legaliteti në rritje që kanë të bëjnë me mirëmbajtjen e dokumentacionit korrekt nga industria e ndërtimit ka shkaktuar rritjen e nevojës për sisteme të menaxhimit të dokumenteve.

Kur futen ndryshime në projekt, qëndrueshmëria e projektit duhet të rivlerësohet. Shtë e rëndësishme të mos i harrojmë qëllimet fillestare dhe synimet e projekteve. Kur ndryshimet grumbullohen, rezultati i parashikuar mund të mos justifikojë investimin fillestar të propozuar në projekt. Menaxhimi i suksesshëm i projektit identifikon këto përbërës, dhe ndjek dhe monitoron progresin, në mënyrë që të qëndrojnë brenda kornizave kohore dhe buxhetore të përshkruara tashmë në fillimin e projektit. Metodat e sakta u sugjeruan për të identifikuar pikat më informuese të monitorimit përgjatë ciklit jetësor të projektit në lidhje me progresin e tij dhe kohëzgjatjen e pritshme.[42]

Mbyllja

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Mbyllja përfshin pranimin zyrtar të projektit dhe përfundimin e tij. Aktivitetet administrative përfshijnë arkivimin e dosjeve dhe dokumentimin e mësimeve të nxjerra.

Kjo fazë përbëhet nga:[2]

  • Mbyllja e kontratës: Plotësoni dhe rregulloni secilën kontratë (përfshirë zgjidhjen e çdo sendi të hapur) dhe mbyllni çdo kontratë të zbatueshme për projektin ose fazën e projektit.
  • Mbyllja e projektit: Përfundoni të gjitha aktivitetet në të gjitha grupet e procesit për të mbyllur zyrtarisht projektin ose fazën e projektit

Në këtë fazë përfshihet edhe Rishikimi i Pas Zbatimit. Kjo është një fazë vitale e projektit që ekipi i projektit të mësojë nga përvojat dhe të zbatohet në projektet e ardhshme. Normalisht një Rishikim i Pas Zbatimit konsiston në shikimin e gjërave që shkuan mirë dhe analizimin e gjërave që shkuan keq në projekt për të dalë me mësimet e marra.

Kontrolli i projektit dhe sistemet e kontrollit të projektit

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Kontrolli i projektit (i njohur gjithashtu si Inxhinieria e Kostos) duhet të vendoset si një funksion i pavarur në menaxhimin e projektit. Zbaton funksionin e verifikimit dhe kontrollit gjatë përpunimit të një projekti për të përforcuar performancën e përcaktuar dhe qëllimet zyrtare.[43] Detyrat e kontrollit të projektit janë gjithashtu:

  • krijimin e infrastrukturës për furnizimin e informacionit të duhur dhe azhurnimin e tij
  • vendosja e një mënyre për të komunikuar pabarazinë e parametrave të projektit
  • zhvillimi i teknologjisë së informacionit të projektit bazuar në një intranet ose përcaktimi i një sistemi tregues kryesor të performancës së projektit (KPI)
  • analiza të divergjencës dhe gjenerimi i propozimeve për rregulloret e mundshme të projektit[44]
  • vendosja e metodave për të përmbushur një strukturë të përshtatshme të projektit, organizimin e rrjedhës së punës së projektit, kontrollin e projektit dhe qeverisjen
  • krijimi i transparencës midis parametrave të projektit[45]

Përmbushja dhe zbatimi i këtyre detyrave mund të arrihet duke aplikuar metoda dhe instrumente specifike të kontrollit të projektit. Mund të zbatohen metodat e mëposhtme të kontrollit të projektit:

  • analiza e investimeve
  • analiza e kostos dhe përfitimit
  • analiza e përfitimit të vlerës
  • sondazhet e ekspertëvellogaritjet e simulimit
  • analiza e profilit të rrezikut
  • llogaritjet e shtesave /
  • analiza e prirjeve historike
  • analiza e trendit të kostos
  • krahasimi i synuar / aktual[46]

Kontrolli i projektit është ai element i një projekti që e mban atë në rrugën e duhur, në kohë dhe brenda buxhetit.[37] Kontrolli i projektit fillon në fillim të projektit me planifikim dhe përfundon vonë në projekt me rishikimin pas zbatimit, duke pasur një përfshirje të plotë të secilit hap në proces. Projektet mund të auditohen ose rishikohen ndërsa projekti është në progres. Auditimet zyrtare zakonisht janë të bazuara në rrezik ose në përputhje dhe menaxhimi do të drejtojë objektivat e auditimit. Një ekzaminim mund të përfshijë një krahasim të proceseve të miratuara të menaxhimit të projektit me mënyrën se si po menaxhohet projekti.[47] Çdo projekt duhet të vlerësohet për nivelin e duhur të kontrollit të nevojshëm: shumë kontroll është shumë kohë, shumë pak kontroll është shumë i rrezikshëm. Nëse kontrolli i projektit nuk zbatohet si duhet, kostoja për biznesin duhet të sqarohet në lidhje me gabimet dhe rregullimet.

Sistemet e kontrollit janë të nevojshme për koston, rrezikun, cilësinë, komunikimin, kohën, ndryshimin, prokurimin dhe burimet njerëzore. Për më tepër, auditorët duhet të marrin në konsideratë se sa të rëndësishëm janë projektet për pasqyrat financiare, sa të besueshëm janë palët e interesuara në kontrolle dhe sa kontrolle ekzistojnë. Audituesit duhet të rishikojnë procesin e zhvillimit dhe procedurat për mënyrën e implementimit të tyre. Procesi i zhvillimit dhe cilësia e produktit përfundimtar gjithashtu mund të vlerësohen nëse është e nevojshme ose e kërkuar. Një biznes mund të dëshirojë që firma e auditimit të përfshihet gjatë gjithë procesit për të kapur probleme më herët në mënyrë që ato të rregullohen më lehtë. Një auditor mund të shërbejë si një konsulent kontrolli si pjesë e ekipit të zhvillimit ose si një auditor i pavarur si pjesë e një auditimi.

Bizneset ndonjëherë përdorin procese formale të zhvillimit të sistemeve. Këto ndihmojnë që sistemet e sigurimit të zhvillohen me sukses. Një proces zyrtar është më efektiv në krijimin e kontrolleve të forta, dhe auditorët duhet të rishikojnë këtë proces për të konfirmuar që ai është i dizajnuar mirë dhe ndiqet në praktikë. Një plan i mirë zyrtar i zhvillimit të sistemeve përshkruan:

  • Një strategji për të harmonizuar zhvillimin me objektivat më të gjera të organizatës
  • Standardet për sistemet e reja
  • Politikat e menaxhimit të projektit për kohën dhe buxhetimin
  • Procedurat që përshkruajnë procesin
  • Vlerësimi i cilësisë së ndryshimit

Karakteristikat e Projektit

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Ekzistojnë pesë karakteristika të rëndësishme të një projekti. (i) Duhet të ketë gjithmonë data specifike të fillimit dhe mbarimit. (ii) Ato kryhen dhe plotësohen nga një grup njerëzish. (iii) Prodhimi është dorëzimi i një produkti ose shërbimi unik. (iv) Kanë natyrë të përkohshme. (v) Është përpunuar në mënyrë progresive. shembull: Dizajnimi i një makine të re, shkrimi i një libri.

Kompleksiteti i projektit

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Kompleksiteti dhe natyra e tij luajnë një rol të rëndësishëm në fushën e menaxhimit të projektit. Pavarësisht numrit të debateve mbi këtë temë, studimet sugjerojnë mungesë të përcaktimit dhe kuptimit të arsyeshëm të kompleksitetit në lidhje me menaxhimin e projekteve komplekse.[48] Meqenëse konsiderohet se kompleksiteti i projektit dhe performanca e tij janë të lidhura ngushtë, është e rëndësishme të përcaktohet dhe të matet kompleksiteti i projektit që menaxhimi i projektit të jetë efektiv.[49]

Duke zbatuar zbulimin në matjen e kompleksitetit të punës të përshkruar në Organizatën e Kërkueshme dhe Teorinë e Sistemeve të Shtresuar, Dr. Elliott Jaques klasifikon projektet dhe punën e projektit (fazat, detyrat) në 7 nivelet themelore të kompleksitetit të projektit bazuar në kritere të tilla si periudha kohore e diskrecionit dhe kompleksiteti i rezultatet e një projekti:[50][51]

  • Projekti i Nivelit 1 - përmirësimi i prodhimit të drejtpërdrejtë të një aktiviteti (sasia, cilësia, koha) brenda një procesi biznesi me kohë përfundimtare të synuar deri në 3 muaj.
  • Projekti i Nivelit 2 - zhvillimi dhe përmirësimi i pajtueshmërisë me një proces biznesi me kohë përfundimtare të synuar nga 3 muaj në 1 vit.
  • Projekti i Nivelit 3 - zhvillimi, ndryshimi dhe përmirësimi i një proces biznesi me kohë përfundimtare të synuar nga 1 në 2 vjet.
  • Projekti i Nivelit 4 - zhvillimi, ndryshimi dhe përmirësimi i një sistemi funksional me kohë përfundimtare të synuar nga 2 në 5 vjet.
  • Projekti i Nivelit 5 - zhvillimi, ndryshimi dhe përmirësimi i një grupi të sistemeve funksionale/funksionit të biznesit me kohë përfundimtare të synuar nga 5 në 10 vjet.
  • Projekti i Nivelit 6 - zhvillimi, ndryshimi dhe përmirësimi i një zinxhiri të vetëm me vlerë të një kompanie me kohë përfundimtare të synuar nga 10 në 20 vjet.
  • Projekti i Nivelit 7 - zhvillimi, ndryshimi dhe përmirësimi i zinxhirëve të shumtë të vlerës së një kompanie me kohën e përfundimit të synuar nga 20 në 50 vjet.[52]

Përfitimet nga matja e Kompleksitetit të Projektit është përmirësimi i realizueshmërisë së njerëzve të projektit duke:[53]

  • Përputhur nivelin e kompleksitetit të një projekti me kohën efektive të përfundimit të synuar të një projekti;
  • Përputhur nivelin e ndërlikueshmërisë së një projekti me nivelin përkatës të aftësive të menaxherit të projektit;
  • Përputhur nivelin e ndërlikueshmërisë së një detyre të projektit me aftësinë përkatëse të anëtarëve të projektit.

Menaxherët e Projekteve

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Një menaxher i projektit është një profesionist në fushën e menaxhimit të projektit. Menaxherët e projektit janë përgjegjës për njerëzit në një projekt. Njerëzit janë çelësi i çdo projekti të suksesshëm. Pa njerëzit e duhur në vendin e duhur dhe në kohën e duhur një projekt nuk mund të jetë i suksesshëm. Menaxherët e projektit mund të kenë përgjegjësinë e planifikimit, ekzekutimit, kontrollit dhe mbylljes së çdo projekti që lidhet zakonisht me industrinë e ndërtimit, inxhinierinë, arkitekturën, informatikën dhe telekomunikacionin. Shumë fusha të tjera të inxhinierisë së prodhimit, inxhinierisë së dizajnit dhe industrisë së rëndë kanë menaxherë të projekteve.

Një menaxher i projektit duhet të kuptojë rendin e ekzekutimit të një projekti për të planifikuar saktë projektin, si dhe kohën e nevojshme për të përmbushur secilën detyrë individuale brenda projektit. Një menaxher i projektit është personi i përgjegjshëm për përmbushjen e objektivave të deklaruara të projektit në emër të klientit. Menaxherët e Projektit kanë tendencë të kenë përvojë shumëvjeçare në fushën e tyre. Një menaxher projekti kërkohet të njohë projektin brenda dhe jashtë ndërsa mbikëqyr punëtorët së bashku me projektin. Zakonisht në shumicën e projekteve të ndërtimit, inxhinierisë, arkitekturës dhe industrisë, një menaxher i projektit ka një menaxher tjetër që punon së bashku me ta i cili është zakonisht përgjegjës për ekzekutimin e detyrës në baza ditore. Ky pozicion në disa raste njihet si mbikëqyrës. Një mbikëqyrës dhe menaxher i projektit punojnë krah për krah në përfundimin e detyrës ditore të projektit. Përgjegjësitë kryesore të menaxhimit të projektit përfshijnë krijimin e objektivave të qarta dhe të arritshëme të projektit, ndërtimin e kërkesave të projektit dhe menaxhimin e kufizimit të trefishtë (tani duke përfshirë më shumë kufizime dhe duke i quajtur ato kufizime konkurruese) për projektet, te cilat e perfshijne koston, kohwn, cilësine dhe fushëveprimin për tre të parat, por rreth edhe tri te tjera shtesë në menaxhimin aktual të projektit. Një projekt tipik përbëhet nga një ekip punëtorësh të cilët punojnë nën menaxherin e projektit për të përfunduar detyrën brenda objektivave të buxhetit dhe kohës. Një menaxher i projektit normalisht raporton drejtpërdrejt tek dikush me moshë më të lartë për përfundimin dhe suksesin e projektit.

Një menaxher i projektit është shpesh një përfaqësues i klientit dhe duhet të përcaktojë dhe zbatojë nevojat e sakta të klientit, bazuar në njohuritë e firmës që ata përfaqësojnë. Aftësia për t'u përshtatur me procedurat e ndryshme të brendshme të palës kontraktuese dhe për të krijuar lidhje të ngushta me përfaqësuesit e emëruar, është thelbësore për të siguruar që çështjet kryesore të kostos, kohës, cilësisë dhe mbi të gjitha, kënaqësisë së klientit, të mund të realizohen.

Një menaxher i plotë i projektit, një term i krijuar nga Dr. Robert J. Graham në simulimin e tij, është zgjeruar nga Randall L. Englund dhe Alfonso Bucero. Ata përshkruajnë një menaxher të plotë të projektit si një person që përqafon disiplina të shumta, të tilla si udhëheqja, ndikimi, negociatat, politika, ndryshimi dhe menaxhimi i konfliktit dhe humori. Këto janë të gjitha aftësitë e njerëzve "të butë" që u mundësojnë udhëheqësve të projekteve të jenë më efektivë dhe të arrijnë rezultate të optimizuara, të qëndrueshme.

Korniza dhe Kriteret me Shumë Nivele të Suksesit

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Ekziston një tendencë për të ngatërruar suksesin e projektit me suksesin e menaxhimit të projektit. Ato janë dy gjëra të ndryshme. Kriteret e suksesit të menaxhimit të projektit janë të ndryshme nga kriteret e suksesit të projektit. Menaxhimi i projektit thuhet të jetë i suksesshëm nëse projekti i dhënë përfundon brenda kohës së caktuar, plotëson fusheveprimin e dakorduar dhe brenda buxhetit të dakorduar. Pas kufizimeve të trefishta, kufizime të shumta janë konsideruar për të siguruar suksesin e projektit. Sidoqoftë, kufizimet e trefishta ose të shumëfishta tregojnë vetëm masat e efikasitetit të projektit, të cilat janë me të vërtetë kriteret e suksesit të menaxhimit të projektit gjatë ciklit të jetës së projektit.

Kriteret e lartpermendura lënë jashtë rezultatet më të rëndësishme pas përfundimit të projektit, të cilat përmbajnë katër nivele d.m.th. suksesi i prodhimit (produktit), suksesit të rezultatit (përfitimeve) dhe suksesit të ndikimit (strategjik) gjatë ciklit të jetës së produktit. Këto kritere të suksesit të pasmë tregojnë masat e efektivitetit të produktit, shërbimit ose rezultatit të projektit, pas përfundimit dhe dorëzimit të projektit. Kjo kornizë gjithëpërfshirëse e suksesit në shumë nivele të projekteve, programeve dhe portofoleve është zhvilluar nga Paul Bannerman në 2008.[54] Me fjalë të tjera, një projekt thuhet të jetë i suksesshëm, kur ai të ketë sukses në arritjen e çështjes së pritur të biznesit që duhet të identifikohet dhe përcaktohet qartë gjatë fillimit dhe përzgjedhjes së projektit para se të fillojë fazën e zhvillimit. Duhet të theksohet se kjo kornizë e suksesit në shumë nivele përputhet me teorinë e projektit si një transformim i përshkruar si ndikim-proces / aktivitet-rezultat-rezultat-ndikim në mënyrë që të gjenerojë çfarëdo vlere të synuar. Emanuel Camilleri në 2011 klasifikon të gjithë faktorët kritikë të suksesit dhe dështimit në grupe dhe përputhet me secilin prej tyre me kriteret e suksesit në shumë nivele, në mënyrë që të japë vlera të biznesit.[55]

Menaxhimi i Rrezikut

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Artikulli kryesor: Menaxhimi i rrezikut të projektit

Departamenti i Mbrojtjes i Shteteve të Bashkuara thotë: "Kostoja, orari, performanca dhe rreziku" janë katër elementët përmes të cilëve profesionistët e blerjes së Departamentit të Mbrojtjes bëjnë shkëmbime dhe ndjekin statusin e programit.[56] Ekzistojnë edhe standarde ndërkombëtare. Menaxhimi i rrezikut zbaton identifikimin proaktiv (shih mjetet) të problemeve në të ardhmen dhe kuptimin e pasojave të tyre duke lejuar vendime parashikuese për projektet.

Struktura e Zbërthimit të Punës

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Artikujt kryesor: Struktura e Zbëthimit të Punës dhe Fusha (menaxhimi i projektit)

Struktura e zberthimit së punës (WBS) është një strukturë trungu që tregon një nënndarje të aktiviteteve të kërkuara për të arritur një objektiv - për shembull një portofol, program, projekt dhe kontratë. WBS mund të jetë i orientuar nga hardueri, produkti, shërbimi ose procesi (shih një shembull në një strukturë raportuese të NASA-s (2001).[57] Përveç WBS për menaxhimin e fushës së projektit, ekzistojnë struktura e zberthimit organizative (grafiku), struktura e ndarjes së kostos dhe struktura e ndarjes së rrezikut.

Një WBS mund të zhvillohet duke filluar me objektivin përfundimtar dhe duke e ndarë në mënyrë të njëpasnjëshme në komponentë të menaxhueshëm për nga madhësia, kohëzgjatja dhe përgjegjësia (p.sh., sistemet, nënsistemet, përbërësit, detyrat, nën-detyrat dhe paketat e punës), të cilat përfshijnë të gjitha hapat e nevojshëm për të arritur objektivin.[30]

Struktura e ndarjes së punës siguron një kornizë të përbashkët për zhvillimin natyror të planifikimit dhe kontrollit të përgjithshëm të një kontrate dhe është baza për ndarjen e punës në rritje të përcaktueshme nga të cilat mund të zhvillohet deklarata e punës dhe në të cilin raportimet teknike, raportimi i orarit, i kostos, dhe i orarit të punës mund te vendosen.[57] Struktura e zberthimit së punës mund të shfaqet në dy forma, si një tabelë me nënndarjen e detyrave ose si një tabelë organizative pjeswt më të ulëta të së cilës referohen si "paketa pune".

Eshtë një element thelbësor në vlerësimin e cilësisë së një plani, dhe një element fillestar i përdorur gjatë planifikimit të projektit. Për shembull, një WBS përdoret kur projekti është planifikuar, në mënyrë që përdorimi i paketave të punës të regjistrohet dhe gjurmohet.

Standardet ndërkombëtare

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Ekzistojnë disa standarde të menaxhimit të projektit, duke përfshirë:

  • Standardet ISO ISO 9000, një familje standardesh për sistemet e menaxhimit të cilësisë dhe ISO 10006: 2003, për sistemet e menaxhimit të cilësisë dhe udhëzimet për menaxhimin e cilësisë në projekte.
  • ISO 21500: 2012 - Udhëzues për menaxhimin e projekteve. Ky është Standardi i parë Ndërkombëtar në lidhje me menaxhimin e projektit i publikuar nga ISO. Standardet e tjera në familjen 21500 përfshijnë 21503: Udhëzues për menaxhimin e programeve 2017; 21504: 2015 Udhëzues për menaxhimin e portofolit; 21505: 2017 Udhëzues për qeverisjen; 21506: Fjalori 2018; 21508: 2018 Menaxhimi i vlerës së fituar në menaxhimin e projektit dhe programit; dhe 21511: 2018 Strukturat e ndarjes së punës për menaxhimin e projekteve dhe programeve.
  • ISO 31000: 2009 - Menaxhimi i rrezikut.
  • ISO/IEC/IEEE 16326: 2009 - Inxhinieri Sistemesh dhe Softuerësh - Proceset e Ciklit të Jetës - Menaxhimi i Projektit[58]
  • Baza e Kompetencës Individuale Shoqata Ndërkombëtare e Menaxhimit të Projekteve (IPMA)[59]
  • Shoqata për Menaxhimin e Projektit (APM) Organi i Njohurive
  • Instituti Australian i Menaxhimit të Projekteve (AIPM) ka 4 nivele certifikimi; CPPP, CPPM, CPPD & CPPE për Projektin e Praktikimit të Çertifikuar ... Partner, Menaxher, Drejtor dhe Ekzekutiv.

Menaxhimi i Programit

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Artikulli kryesor: Menaxhimi i programit

Disa projekte, identikë ose të ndryshëm, mund të menaxhohen si menaxhim programi në mënyrë që një menaxher programi të jetë në krye të menaxherëve të projektit. Prandaj, një menaxher programi njihet gjithashtu si drejtor projekti.

Menaxhimi i Portofolit të Projektit

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Një numër në rritje i organizatave po përdorin atë që quhet menaxhim i portofolit të projektit (PPM) si një mjet për të zgjedhur projektet e duhura dhe më pas duke përdorur teknikat e menaxhimit të projektit[60] si mjet për shpërndarjen e rezultateve në formën e përfitimeve për performancën tek organizatat publike, private ose jofitimprurëse. PPM zakonisht kryhet nga një ekip i dedikuar menaxherësh të organizuar brenda një Zyre për Menaxhimin e Projekteve të Ndërmarrjeve (PMO) të kryesuar nga një drejtor i PMO, zakonisht i vendosur brenda organizatës. Kështu, pozicioni i ngarkuar me PPM mund të caktohet gjithashtu si shefi i projektit ose shefi i teknologjisë. Në rastet kur iniciativat strategjike të një organizate përbëjnë pjesën më të madhe të PMP, kreu i PMP titullohet si zyrtari kryesor i iniciativës.

Softueri i Menaxhimit të Projektit

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Artikujt kryesor: Softueri për menaxhimin e projektit dhe Sistemi i informacionit për menaxhimin e projektit

Softueri për menaxhimin e projektit është softuer i përdorur për të ndihmuar në planifikimin, organizimin dhe menaxhimin e grupeve të burimeve, zhvillimin e vlerësimeve të burimeve dhe zbatimin e planeve. Në varësi të sofistikimit të softuerit, funksionaliteti mund të përfshijë vlerësimin dhe planifikimin, caktimin, kontrollin e kostos dhe menaxhimin e buxhetit, alokimin e burimeve, softuerin e bashkëpunimit, komunikimin, vendimmarrjen, rrjedhën e punës, rrezikun, cilësinë, dokumentacionin dhe/ose sistemet e administrimit.[61][62]

Menaxhimi i Projektit Virtual

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Artikulli kryesor: Ekipa virtuale

Menaxhimi i programit virtual (VPM) është menaxhim i një projekti të bërë nga një ekip virtual, megjithëse rrallë mund t’i referohet një projekti që zbaton një mjedis virtual.[63] Vihet re se menaxhimi i një projekti virtual është krejtësisht i ndryshëm nga menaxhimi i projekteve tradicionale,[64] duke kombinuar shqetësimet e punës nga shtwpia dhe bashkëpunimit global (kultura, zonat kohore, gjuha).[65]

Shiko edhe këtë

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Fusha të ngjajshme

Tema të ngjajshme

Lista

Lidhje të jashtme

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]

Referenca

[Redakto | Redakto nëpërmjet kodit]
  1. ^ (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-223062-2p.354.
  2. ^ a b c d PMI (2010). A Guide to the Project Management Body of Knowledge p.27-35
  3. ^ The Definitive Guide to Project Management. Nokes, Sebastian. 2nd Ed.n. London (Financial Times / Prentice Hall): 2007. ISBN 978-0-273-71097-4
  4. ^ "What is Project Management?". Project Management Institute. Retrieved 2014-06-04.
  5. ^ Paul C. Dinsmore et al (2005) The right projects done right! John Wiley and Sons, 2005. ISBN 0-7879-7113-8. p.35 and further.
  6. ^ Cattani, G.; Ferriani, S.; Frederiksen, L.; Florian, T. (2011). Project-Based Organizing and Strategic Management. Advances in Strategic Management. 28. Emerald. ISBN 978-1780521930.
  7. ^ Dennis Lock (2007) Project Management (9th ed.) Gower Publishing, Ltd., 2007. ISBN 0-566-08772-3
  8. ^ Young-Hoon Kwak (2005). "A brief History of Project Management". In: The story of managing projects. Elias G. Carayannis et al. (9 eds), Greenwood Publishing Group, 2005. ISBN 1-56720-506-2
  9. ^ David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project Management Handbook. "Chapter 1: "The evolution of project management". McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4
  10. ^  Martin Stevens (2002). Project Management Pathways. Association for Project Management. APM Publishing Limited, 2002 ISBN 1-903494-01-X p.xxii
  11. ^ Edward R. Marsh (1975). "The Harmonogram of Karol Adamiecki". In: The Academy of Management Journal. Vol. 18, No. 2 (Jun., 1975), p. 358. (online)
  12. ^  Morgen Witzel (2003). Fifty key figures in management. Routledge, 2003. ISBN 0-415-36977-0. p. 96-101.
  13. ^ David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project Management Handbook. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4. p.1-4 states: "It was in the 1950s when project management was formally recognized as a distinct contribution arising from the management discipline."
  14. ^ Malcolm, D. G., Roseboom, J. H., Clark, C. E., & Fazar, W. (1959). "Application of a technique for research and development program evaluation." Operations research, 7(5), 646-669.
  15. ^ F. L. Harrison, Dennis Lock (2004). Advanced project management: a structured approach. Gower Publishing, Ltd., 2004. ISBN 0-566-07822-8. p.34.
  16. ^ Saladis, F. P. (2006). Bringing the PMBOK® guide to life. Paper presented at PMI® Global Congress 2006—North America, Seattle, WA. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Available at https://www.pmi.org/learning/library/bringing-pmbok-guide-life-practical-8009
  17. ^ "Certified Construction Manager". CMAA. Retrieved 23 November 2013.
  18. ^ "Certificate in Biotechnology Project Management". University of Washington. Retrieved 23 November 2013.
  19. ^ Esselink, Bert (2000). A Practical Guide to Localization. Amsterdam/Philadelphia: John Benjamins Publishing Company. p. 428. ISBN 978-9-027-21956-5.
  20. ^ Mesly, Olivier. (2017). Project feasibility – Tools for uncovering points of vulnerability. New York, NY: Taylor and Francis, CRC Press. 546 pages. ISBN 9 781498 757911.
  21. ^ Cf. The Bridger (blog), "Project management: PMP, Prince 2, or an Iterative or Agile variant"
  22. ^ Serra, C. E. M.; Kunc, M. (2014). "Benefits Realisation Management and its influence on project success and on the execution of business strategies". International Journal of Project Management. 33 (1): 53–66. doi:10.1016/j.ijproman.2014.03.011.
  23. ^ Hass, Kathleen B. (Kitty) (March 2, 2010). "Managing Complex Projects that are Too Large, Too Long and Too Costly". PM Times. Retrieved 2017-06-27.
  24. ^ Conforto, E. C.; Salum, F.; Amaral, D. C.; da Silva, S. L.; Magnanini de Almeida, L. F (June 2014). "Can agile project management be adopted by industries other than software development?". Project Management Journal. 45 (3): 21–34. doi:10.1002/pmj.21410. S2CID 110595660.
  25. ^ Patel, Himanshu (April 20, 2018). "The Waterfall Model In Project Management Explained". ItsGuru. Retrieved 2017-04-20.
  26. ^ Snowden, David J.; Boone, Mary E. (November 2007). "A Leader's Framework for Decision Making". Harvard Business Review. Retrieved 2017-06-27.
  27. ^ "Stanford Research Study Finds Innovation Engineering is a true "Breakout Innovation" System". IE News. June 20, 2017. Retrieved 2017-08-11.
  28. ^ Wysocki, Robert K (2013). Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme (Seventh ed.). John Wiley & Sons. ISBN 978-1118729168.
  29. ^ Winston W. Royce (1970). "Managing the Development of Large Software Systems" Archived 2016-03-15 at the Wayback Machine in: Technical Papers of Western Electronic Show and Convention (WesCon) August 25–28, 1970, Los Angeles, USA.
  30. ^ a b Stellman, Andrew; Greene, Jennifer (2005). Applied Software Project Management. O'Reilly Media. ISBN 978-0-596-00948-9. Archived from the original on 2015-02-09.
  31. ^ McCaffer, Ronald; Harris, Frank (2013). Modern construction management. Wiley-Blackwell. p. 5. ISBN 978-1118510186. OCLC 834624541.
  32. ^ Office for Government Commerce (1996) Managing Successful Projects with PRINCE2, p14
  33. ^ OGC – PRINCE2 – Background
  34. ^ Peter Nathan, Gerald Everett Jones (2003). PMP certification for dummies. p.63.
  35. ^ Harold Kerzner (2003). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (8th ed.). Wiley. ISBN 0-471-22577-0.
  36. ^ James P. Lewis (2000). The project manager's desk reference: : a comprehensive guide to project planning, scheduling, evaluation, and systems. p.185
  37. ^ a b Eccles, Robert G. (1981). "The quasifirm in the construction industry". Journal of Economic Behavior & Organization. 2 (4): 335–357. doi:10.1016/0167-2681(81)90013-5. ISSN 0167-2681.
  38. ^ Davies, Andrew; Hobday, Michael (2005). The Business of projects: managing innovation in complex products and systems. Cambridge University Press. ISBN 978-0-521-84328-7.
  39. ^ Gann, David; Salter, Ammon; Dodgson, Mark; Philips, Nelson (2012). "Inside the world of the project baron". MIT Sloan Management Review. 53 (3): 63–71. ISSN 1532-9194.
  40. ^ Meng, Xianhai (2012). "The effect of relationship management on project performance in construction". International Journal of Project Management. 30 (2): 188–198. doi:10.1016/j.ijproman.2011.04.002.
  41. ^ Oliveira, Nuno; Lumineau, Fabrice (2017). "How Coordination Trajectories Influence the Performance of Interorganizational Project Networks". Organization Science. 28(6): 1029–1060. doi:10.1287/orsc.2017.1151. ISSN 1047-7039.
  42. ^ Cohen Kashi S., Rozenes S. & Ben-Gal, I. (2016). "Project Management Monitoring Based on Expected Duration Entropy" (PDF). In Entropy 2020, 22, 905.
  43. ^ Jörg Becker, Martin Kugeler, Michael Rosemann (2003). Process management: a guide for the design of business processes. ISBN 978-3-540-43499-3. p.27.
  44. ^ Bernhard Schlagheck (2000). Objektorientierte Referenzmodelle für das Prozess- und Projektcontrolling. Grundlagen – Konstruktionen – Anwendungsmöglichkeiten. ISBN 978-3-8244-7162-1. p.131.
  45. ^ Josef E. Riedl (1990). Projekt – Controlling in Forschung und Entwicklung. ISBN 978-3-540-51963-8. p.99.
  46. ^ Steinle, Bruch, Lawa (1995). Projektmanagement. FAZ Verlagsbereich Wirtschaftsbücher. p.136–143
  47. ^ Cynthia Snyder, Frank Parth (2006). Introduction to IT Project Management. p.393-397
  48. ^ Abdou, Saed M; Yong, Kuan; Othman, Mohammed (2016). "Project Complexity Influence on Project management performance – The Malaysian perspective". MATEC Web of Conferences. 66: 00065. doi:10.1051/matecconf/20166600065. ISSN 2261-236X.
  49. ^ Ludovic‐Alexandre Vidal, Franck Marle, Vidal (2008). "Understanding project complexity: implications on project management" (PDF). Kybernetes. 37 (8): 1094–1110. doi:10.1108/03684920810884928.
  50. ^ G., Morris, Peter W. (1994). The management of projects. London: T. Telford. p. 317. ISBN 978-0727725936. OCLC 30437274.
  51. ^ Gower handbook of people in project management. Lock, Dennis., Scott, Lindsay, 1974-. Farnham, Surrey: Gower Publishing. 2013. p. 398. ISBN 978-1409437857. OCLC 855019788.
  52. ^ "PMOs". www.theprojectmanager.co.za. Retrieved 2018-03-01.
  53. ^ Commission, Australian Public Service; Commission, Australian Public Service. "APS framework for optimal management structures". Retrieved 2018-03-01.
  54. ^ Bannerman, P. L. (2008). Defining project success: a multilevel framework. Paper presented at PMI® Research Conference: Defining the Future of Project Management, Warsaw, Poland. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Available at https://www.pmi.org/learning/library/defining-project-success-multilevel-framework-7096
  55. ^ Emanuel Camilleri, Project Success: Critical Factors and Behaviours, Gower Publishing, Ltd., 2011
  56. ^ "DoDD 5000.01" (PDF). United States Department of Defense. Retrieved 20 November 2007.
  57. ^ a b NASA NPR 9501.2D. May 23, 2001.
  58. ^ ISO/IEC/IEEE 16326-2009 – Systems and Software Engineering--Life Cycle Processes--Project Management. December 2009. DOI: 10.1109/IEEESTD.2009.5372630. ISBN 978-0-7381-6116-7
  59. ^ Individual Competence Baseline for Project, Programme & Portfolio Management (PDF). International Project Management Association (IPMA). 2015. ISBN 978-94-92338-01-3.
  60. ^ Albert Hamilton (2004). Handbook of Project Management Procedures. TTL Publishing, Ltd. ISBN 0-7277-3258-7
  61. ^ PMBOK 4h Ed. 2008. p. 443. ISBN 978-1933890517.
  62. ^ Tom Kendrick. The Project Management Tool Kit: 100 Tips and Techniques for Getting the Job Done Right, Third Edition. AMACOM Books, 2013ISBN 9780814433454
  63. ^ Curlee, Wanda (2011). The Virtual Project Management Office: Best Practices, Proven Methods.
  64. ^ Khazanchi, Deepak (2005). Patterns of Effective Project Management in Virtual Projects: An Exploratory Study. Project Management Institute. ISBN 9781930699830. Archived from the original on 2013-10-23. Retrieved 2013-10-22.
  65. ^ Velagapudi, Mridula (April 13, 2012). "Why You Cannot Avoid Virtual Project Management 2012 Onwards".
Marrë nga "https://sq.wikipedia.org/w/index.php?title=Menaxhimi_i_projekteve&oldid=2168100"